Tập đoàn nước giải khát Tân Hiệp Phát kỷ niệm 25 năm thành lập vào năm nay. Bên cạnh những mục tiêu kinh doanh như doanh thu 3 tỷ USD trong vòng 10 năm tới, ông Trần Quí Thanh - Tổng giám đốc Tân Hiệp Phát còn mong muốn tập đoàn không chỉ tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận mà còn phải trường tồn, phát triển bền vững trong ít nhất 100 năm.
Nhà sáng lập Tân Hiệp Phát chia sẻ với VnExpress về khát vọng trăm năm của mình.
- Ông nghĩ sao về ý kiến cho rằng Tân Hiệp Phát vọng tưởng khi mới hoạt động 25 năm mà đã suy tính đến chuyện trăm năm?
- Khi nói về khát vọng, chúng tôi nói về mong muốn trong tương lai. 25 năm trước, khi chúng tôi bắt đầu vào ngành nước giải khát, hai vợ chồng tôi muốn đưa công ty trở thành hàng đầu Việt Nam, sau đó là hàng đầu châu Á. Mọi người cũng nghĩ tôi như thế là vọng tưởng. Vì bấy giờ tôi không có gì cả, từ thương hiệu, sản phẩm, dây chuyền, rồi hệ thống quản trị.
Tuy nhiên với mục tiêu đó, chúng tôi đã đầu tư, dốc sức, chuẩn bị mọi thứ để khát vọng thành hiện thực. Với nỗ lực không ngừng, trên tinh thần hôm nay hơn hôm qua nhưng không bằng ngày mai và tinh thần không gì là không thể, ước mơ đó đã phần nào thành hình. Giờ đây, chúng tôi tiếp tục có khát vọng mới. Đó là Tân Hiệp Phát không chỉ tồn tại trong thế hệ của người sáng lập mà phải tồn tại nhiều thế hệ kế tiếp, tồn tại hàng trăm năm.
- Những nguyện vọng của ông khi đã dẫn đầu một tập đoàn lớn khác như thế nào so với ông của ngày xưa, khởi nghiệp với hai bàn tay trắng?
- Giờ phút này, bảo rằng Tân Hiệp Phát muốn đặt tầm nhìn trăm năm thì dễ hơn nhiều so với những ngày đầu tiên khi chúng tôi không có gì trong tay, khi hai vợ chồng về ở với nhau với hai đôi đũa, hai cái chén và bộ ván. Từ thương hiệu, đội ngũ, vốn liếng, dây chuyền thiết bị đến hệ thống quản trị... tất cả đều phải xây dựng từ đầu. Giai đoạn đó vô cùng vất vả.
Nhưng tôi nghĩ rằng, điều nguy hiểm nhất là không biết vì sao chúng ta tồn tại. Chúng ta phải có mục đích và trong đó, tôi nghĩ mục đích lớn của đời người là đóng góp được gì cho xã hội chúng ta đang sống. Muốn được mọi người công nhận thì phải làm gì có giá trị cho người khác. Khi còn nhỏ, tôi đóng góp trong phạm vi cá nhân, để có lý do cho sự tồn tại của mình. Khi lớn lên, lập công ty, rồi công ty ngày càng quy mô, bấy giờ mục đích của tôi vượt ra khỏi giới hạn của việc cần một sự công nhận của xã hội. Tôi muốn cống hiến cho cuộc đời thông qua những gì tôi làm ở Tân Hiệp Phát.
- Cụ thể đến thời điểm nào ông xác định tập đoàn cần phải vươn ra biển lớn, chinh phục những mục tiêu lớn?
- Chúng tôi không muốn làm việc lớn mà chúng tôi muốn làm việc cụ thể. Những kế hoạch tôi đặt ra đều rất rõ ràng, chi tiết, từng giai đoạn một. Ngày trước chúng tôi từng bước xây dây chuyền, mở nhà máy, xây dựng hệ thống, bộ máy vận hành. Ngày nay chúng tôi tập trung đào tạo đội ngũ những người kế thừa và chuẩn hóa hệ thống vận hành, cứ theo đó mà tiến lên. Vấn đề là thời gian. Nếu có nhiều nhân tài thì chúng tôi sẽ lớn mạnh nhanh hơn, không thì chậm hơn. Chúng ta còn bước, còn đi, không bỏ cuộc thì mục tiêu nào cũng đạt.
- Theo ông yếu tố nào sẽ gìn giữ cơ nghiệp trường tồn trăm năm?
- Doanh nghiệp muốn trường tồn trăm năm, quan trọng nhất phải tập trung phát triển đội ngũ đủ năng lực điều hành. Đồng thời phải xây dựng lực lượng kế thừa để tiếp tục hoài bão của người sáng lập. Chúng tôi tạo ra một bộ giá trị cốt lõi cho hành vi ứng xử trong nội bộ, giúp duy trì sự phát triển của công ty.
- Đó là những giá trị gì thưa ông?
- Quan trọng nhất là phải chính trực, thứ nhì là tinh thần không gì không thể và thứ ba - phải tập trung vào lợi ích khách hàng. Làm gì cũng phải hỏi trước tiên điều này có đúng đắn không, có mang lại lợi ích cho khách hàng hay không. Chúng tôi vẫn dựa vào những giá trị cốt lõi để giữ mọi người gần nhau. Không ai sinh ra đã giỏi liền. Tất cả những việc chúng ta làm, năng lực của chúng ta, đều cần qua đào tạo.
- Ông nghĩ gì về hai cô con gái, thế hệ kế thừa của mình?
- Tôi rất tự hào về hai cô con gái Uyên Phương và Ngọc Bích. Tôi đã từng bước chuyển giao cho thế hệ trẻ, dần dần rút về vị trí tham mưu, đào tạo, chỉ tham dự những hoạt động mang tính chiến lược.
- Vậy ông chuẩn bị chuyển giao cho thế hệ kế thừa như thế nào?
- Điều quan trọng nhất giữa tôi và cộng sự, những người kế thừa là chúng ta có đồng ý với nhau về bộ giá trị cốt lõi của Tân Hiệp Phát hay không. Nếu không chấp nhận thì rất khó kế thừa. Những việc còn lại, về cách làm, về phương pháp... không cần thiết phải làm theo đúng cách của tôi. Tre già thì măng mọc, thế hệ sau đứng trên vai người khổng lồ thì tư duy rộng hơn, có nhiều thời gian học tập hơn, làm việc có người dẫn dắt nên sẽ đi đúng hướng hơn. Hy vọng thế hệ sau sẽ dẫn dắt Tân Hiệp Phát đi nhanh hơn.
- Để suy tính cho sự phát triển hàng trăm năm, hẳn ông đã tính đến việc sẵn sàng tâm lý đương đầu với khó khăn, thách thức trong tương lai?
- Tân Hiệp Phát đã đi chặng đường 25 năm, thời gian vừa đủ để tôi gọi là khởi đầu cho một hoài bão trăm năm. Suốt thời gian đó tôi đã gặp nhiều trở ngại. Nhưng tôi thấy bình thường. Mình tự an ủi: chấp nhận ra biển lớn phải có sóng lớn. Muốn không có sóng lớn thì chỉ cần vào sông rạch, ai biểu ra biển làm chi. Ra biển mà không có bão mới lạ. Từ những trở ngại, chúng ta tìm ra cách thức vượt bão, đó mới là cái thú vị. Tôi cho đó là hương vị của hoạt động kinh doanh. Mỗi lần chúng ta vượt bão được và còn tồn tại, thì đã trưởng thành.
Tôi hay nói với đội ngũ và bản thân, mỗi khi gặp khó khăn chúng ta đừng sợ hãi mà phải trực diện nhìn thẳng vấn đề và tìm giải pháp. Mọi sự sợ hãi chỉ khiến ta mất sức mạnh chứ chả có lợi gì cả. Còn nước là còn tát, cho đến giọt nước cuối cùng. Còn nước là còn cơ hội, dù là 1% cũng phải khai thác. Cho tới khi ta thấy không còn cơ hội nữa, kết luận rồi, đóng lại rồi, thì thôi đừng lo lắng về nó nữa. Chúng ta rút kinh nghiệm để không tái diễn lần sau. Chúng ta chỉ ân hận khi còn nguồn lực, còn cơ hội mà không giải quyết tới nơi tới chốn. Còn nếu làm hết sức mình rồi thì không có gì nuối tiếc.
- Cảm xúc của ông thế nào khi nghĩ về khát vọng trăm năm của doanh nghiệp, trong khi đời người có hạn?
- Tôi chẳng có cảm xúc gì cả. Mình đã chấp nhận con người ta chỉ sống được vậy thôi. Nhưng người ta có thể có hoài bão lớn hơn tuổi đời của mình. Cho nên để thực hiện hoài bão đó, với một tuổi đời mà thượng đế đã an bài, cần có lực lượng kế thừa, để cùng nhau chơi một trò chơi chạy đua tiếp sức, sẵn sàng truyền gậy cho người kế tiếp và mong đợi họ giỏi hơn mình.
Tôi chỉ buồn một điều là mình không còn nhiều thời gian để đóng góp. Tôi ngấu nghiến tất cả thời gian còn lại để làm cái gì tốt nhất cho tổ chức, cho xã hội. Thậm chí tôi khuyến khích nhân viên khai thác tất cả thời gian của lãnh đạo, cạn kiệt cũng không sao, để làm việc cho hiệu quả. Vì đam mê, tôi không thấy sức khỏe giảm tí nào, vẫn làm việc mỗi ngày 16 tiếng, thậm chí 17-18 tiếng. Mình chả thấy tí nào gọi là làm việc, tất cả chỉ là một cuộc chơi.
- Vì sao lại là một cuộc chơi thưa ông?
- Tất cả những cái người ta gọi là chơi mà không thú vị thì là làm. Tất cả những việc người khác gọi là làm, mà ta thấy thú vị, thì đó là chơi. Với tôi, tôi đang tham gia vào cuộc chơi đóng góp cho xã hội, tạo sự ảnh hưởng, tạo ra lợi ích cho hàng trăm, hàng nghìn người. Đó là cuộc chơi lớn, có giá trị.
Có nhiều người làm ra rất nhiều tiền như Bill Gate nhưng cuối cùng họ lại dùng lượng lớn tiền làm từ thiện, cho lại xã hội. Rõ ràng làm việc với họ là một trò chơi. Họ không đo thành công bằng đồng tiền kiếm được.
Với tôi, một cuộc chơi thú vị vì có cay đắng ngọt bùi. Giống như khi ăn cơm, vì sao ta cứ thích ăn ớt chi cho cay? Đâu phải cứ ăn đường là tốt. Phải có vị đắng của khổ qua, vị cay của ớt, vị ngọt của đường, thêm chút bùi bùi, hòa trộn vào tạo hương vị cho một bữa ăn. Cuộc đời cũng cần hương vị vậy.
- Sức khỏe của ông thì sao?
- Tôi không nghĩ tôi phải sống dài đâu, mà phải sống có ý nghĩa. Cho tới khi mình không còn làm được gì nữa thì sống tiếp làm chi. Khi thượng đế cho phép mình được sống, còn sức khỏe thì mình còn làm việc, như một cách trả ơn.
Cái làm tôi hài lòng nhất là mình được tham gia một cuộc chơi thú vị, đóng góp cho thành tích của tổ chức. Có lúc vui lúc buồn, lúc thuận lợi lúc khó khăn, nhưng không bao giờ bỏ cuộc.
Bây giờ cái gì dụng sức nhiều thì phải sử dụng sức của mọi người, cái gì đòi hỏi trí tuệ, định hướng, dẫn dắt, suy nghĩ thì tôi vẫn làm việc bình thường, kể cả trong giấc ngủ. Nhiều khi có một việc nghĩ hoài giải quyết chưa ra, sáng giật mình thức dậy là tôi có giải pháp. Tôi nghĩ mình đã xử lý bài toán đó trong vô thức, kể cả khi mình ngủ.
- Cái gì là quan trọng nhất với ông bây giờ?
- Điều quan trọng nhất với tôi là hôm nay tôi có làm được gì mới không, cải tiến được gì không. Trên tinh thần không gì là không thể, tôi luôn đón nhận những tư duy mới, mục tiêu mới, lớn hơn. Song song đó, giai đoạn hiện tại tôi tập trung xây dựng đội ngũ, lực lượng kế thừa, để tiếp nối hoài bão của mình, vì tôi biết tôi không thể nào tồn tại suốt tuổi đời của doanh nghiệp.
- Ông đã nghĩ đến chuyện hoàn toàn nhường cuộc chơi tiếp sức này cho người kế nhiệm hay chưa?
- Tôi chưa bao giờ nghĩ đến. Cái gì ủy nhiệm được thì ủy nhiệm, rảnh ra thì tôi sẽ làm chuyện khác. Lúc nào tôi cũng bày việc ra để làm. Tuổi 66 của tôi chỉ mới tương đối gọi là đã trải nghiệm đủ trong đời người. Đây mới là lúc con người phát huy tác dụng. Nếu lúc này mà tôi lại chọn vui thú điền viên, để những người không có nhiều kinh nghiệm tiếp nối, như thế thì chưa hiệu quả. Đây mới là lúc tôi làm việc hăng say nhất. Có người 90 tuổi vẫn đắc cử tổng thống, lý do gì tôi mới lúc này đã muốn bỏ đi chơi? Tôi coi làm việc là một loại trách nhiệm, trách nhiệm với cuộc đời.
- Vậy hình dung của ông về một Tân Hiệp Phát 100 trăm năm sau sẽ như thế nào?
- Nhắc đến Toyota, mọi người ngay lập tức nghĩ đến Nhật Bản. Tôi mong muốn rằng khi cái tên THP được nhắc đến trong tương lai, người ta cũng sẽ tự động nghĩ đến Việt Nam.
Trân trọng những cống hiến và triết lý sống của cha mình nhưng thế hệ thứ hai của Tân Hiệp Phát (THP), bà Trần Uyên Phương - con gái ông Trần Quí Thanh cũng có những cách nhìn rất riêng về việc phát triển THP trở thành một tập đoàn toàn cầu.
Chào Uyên Phương, chào mừng bạn đến với High Flyer, thật vui vì có bạn ở đây hôm nay. THP hiện là tập đoàn đồ uống đóng chai sở hữu tư nhân lớn nhất Việt Nam. Nhưng tại sao cha bạn lại không khởi nghiệp với một công ty đồ uống đóng chai mà lại là công ty sản xuất men?
Cha tôi luôn muốn kinh doanh, cho dù ông có nền tảng là một kỹ sư. Triết lý của ông là làm thế nào để thực hiện mọi việc một cách hiệu quả nhất, làm thế nào để mọi công việc đều tốt hơn. Ông ấy dự đoán được ở nơi nào thì các nguồn lực của mình có thể tạo ra nhiều giá trị hơn. Nên ông ấy chuyển từ men, đường sang sản xuất bia, và đó là khi THP của chúng tôi bắt đầu, và giờ thì chuyển thành tập đoàn sản xuất đồ uống.
Việc bắt đầu từ con số không và gây dựng cả một sự nghiệp lớn thật không phải dễ, nhất là khi ông đột ngột trở thành trẻ mồ côi năm 9 tuổi, mọi thứ rất khó khăn đúng không?
Chân dung về cha tôi thời bé là hình ảnh về một cậu trẻ mồ côi, đã từng bị lừa, từng gục ngã, nhưng cuối cùng ông vẫn tạo ra một cơ nghiệp nhiều triệu đô. Tôi tin là những khó khăn đó đã mang đến cha tôi của ngày hôm nay. Mỗi bài học trong cuộc sống đều được cha tôi nhìn nhận theo một cách rất khác. Ông học được cách để vượt qua thất bại, mạnh mẽ hơn và giải quyết mọi thứ. Thay vì bỏ cuộc, mất niềm tin vào cuộc sống hay con người, cha tôi học cách để giỏi hơn, quản lý mọi thứ tốt hơn, nhìn nhận tình huống tốt hơn và nhìn người tốt hơn.
Bạn từng kể câu chuyện cha bạn ngày khởi nghiệp không có gì ngoài 2 đôi đũa và 2 chiếc bát?
Câu chuyện đó là một câu chuyện tuyệt vời về cha tôi. Nhưng với tôi, với tư cách là con gái ông, câu chuyện thú vị nhất về ông - cũng như chính là bài học cho tôi, chính là cha tôi đã bán xe máy để mua xe đạp.
Với một người từng là "đại ca", bán xe máy để mua xe đạp quả là chuyện không ngờ. Tôi cứ tự hỏi sao ông lại làm thế. Cha tôi nói với tôi rằng ông không muốn sống chỉ để kiếm tiền đổ xăng xe máy, nếu ông bán xe máy mua xe đạp, ông có thể dư ra một chút tiền để làm việc khác.
Ông luôn sử dụng nguồn lực tốt nhất mà ông có để làm điều khác biệt. Đó là điều mà tôi học được từ ông và là điều mà ông luôn nói với chúng ta: "Không quan trọng bạn có bao nhiêu tiền, mà là bạn có thể làm gì để quản lý nguồn lực mà bạn có. Nếu bạn có nhiều tiền nhưng lại không thể sinh lời, thì đấy là ác mộng, là thảm họa với cuộc đời bạn".
Bạn nói rằng cha bạn truyền cảm hứng cho bạn mỗi ngày. Khía cạnh nào trong việc lãnh đạo mà bạn chịu ảnh hưởng từ cha mình?
Câu trả lời của tôi sẽ không dễ chịu lắm đâu. Cha tôi rất khó tính và thẳng thắn, nhiều khi tôi nghĩ tôi sẽ không bao giờ muốn trở thành người như thế, nhưng mà bây giờ thì tôi lại đang gần giống như thế rồi (cười).
Ở Việt Nam, dùng "lời hay ý đẹp" nó đã trở thành một nét văn hóa rồi. Nhưng nhiều khi ẩn ý thì người ta lại hiểu nhầm ý mình, nên tôi sẽ nói thẳng thắn và dễ hiểu. Tôi nghĩ điều đó rất quan trọng trong việc lãnh đạo, vì quan trọng nhất vẫn là hiệu quả mà thôi.
Bạn đã có một cuốn sách về việc cạnh tranh với những "gã khổng lồ". Và trên thực tế là bạn đang cạnh tranh với Pepsi, với Coca. Năm 2012, cha bạn từng nhận một lời đề nghị của Cocacola (2,5 tỷ USD). Và cha bạn đã trả lời "Cảm ơn, nhưng tôi từ chối". Câu chuyện là gì?
Bạn biết đấy, khi một ông lớn đến nhà bạn, gõ cửa và nói: Xin chào, có khi nào chúng ta nên hợp tác như "người nhà" không? Điều đó tuyệt chứ, có nghĩa là chúng tôi đã được ghi nhận, họ đã nhìn thấy triển vọng mà chúng tôi có thể mang lại. Chúng tôi cũng đã ngồi lại và bàn bạc, thậm chí là đã có kế hoạch 10 năm. Nhưng cuối cùng chúng tôi nói không, vì đó không phải là mục tiêu mà chúng tôi hướng đến.
Vậy hai bên khúc mắc ở chỗ nào thế? Có phải là văn hóa hay mục tiêu cuối cùng không?
Nó là mục tiêu, những giá trị mà chúng tôi muốn mang lại cho cộng đồng. Chúng tôi muốn sản xuất sản phẩm có lợi cho sức khỏe, muốn mang sản phẩm mới, công nghệ mới đến với thế giới.
Bạn là một phần trong quá trình đàm phán với Cocacola, bạn học được gì từ điều đó?
Các thỏa thuận lúc nào cũng bắt đầu với việc "Mọi chuyện đơn giản lắm", "Bạn sẽ đạt đến tiềm năng tốt nhất của bạn", "Bạn sẽ có những thứ bạn chưa bao giờ có", đại loại thế. Chúng tôi cũng từng rất hào hứng và nghĩ rằng có thể đó là một cơ hội tốt. Nhưng sau cùng thì chúng tôi nghĩ đến việc làm thế nào để có thể cùng phát triển với thương hiệu hàng đầu thế giới, chứ không phải là một phần của họ.
Kỳ vọng THP sẽ đạt trị giá 3 tỷ USD là một tham vọng lớn đúng không?
Đúng vậy, đó cũng là cách chúng tôi bước ra khỏi "vùng an toàn" của mình. Chúng tôi thực sự sẽ phải làm nhiều điều mới mẻ hơn nữa để hiểu người tiêu dùng muốn gì, linh hoạt và thích nghi tốt hơn để gần gũi với khách hàng. Chúng tôi tin rằng đó là một nét văn hóa tốt và THP luôn nói rằng: Chỉ cần bạn nghỉ 3 ngày thôi thì khi bạn quay lại bạn đã không hiểu "chuyện gì vừa diễn ra thế?" rồi. Điều đó cho thấy chúng tôi cần phải tiến bộ từng ngày.
Năm 2000 chúng tôi gia nhập thị trường đồ uống tăng lực, đến nay đã hơn 18 năm rồi, chúng tôi đã tăng trưởng rất tốt. Mỗi ngày đều là một thách thức đối với chúng tôi.
Năm 2000 chúng tôi gia nhập thị trường đồ uống tăng lực, đến nay đã hơn 18 năm rồi, chúng tôi đã tăng trưởng rất tốt. Mỗi ngày đều là một thách thức đối với chúng tôi.
Chúng ta nói về việc cạnh tranh với "gã không lồ" và đó cũng là tiêu đề cuốn sách của bạn. Thông điệp bạn muốn mang lại là gì?
Thật ra gã khổng lồ có thể là bất cứ ai, thậm chí có thể là chính bạn. Mọi người nói với tôi cha tôi chính là "gã khổng lồ" đối với tôi, điều đó đúng chứ. Rất nhiều bạn trẻ nói rằng: "Bố mẹ em không thích điều em làm, em nên làm gì?" hay là "Đây là ước mơ của em nhưng bố mẹ em lạ muốn em làm thứ khác." Đó cũng là những thách thức, cũng là những "gã khổng lồ" mà chúng ta cần phải vượt qua.
Điều mà tôi luôn nói với nhân viên của mình là: "Đối thủ không quan trọng, quan trọng là tự bản thân bản phải tiến bộ từng ngày và mang đến cho khách hàng sản phẩm tốt nhất".
Thách thức lớn nhất trong việc cạnh tranh với các ông lớn là gì?
Họ có nguồn lực tốt hơn, lớn hơn. Vì vậy chúng tôi cần chi tiêu hiệu quả hơn, thông minh hơn. Điều đó là vô cùng quan trọng với chúng tôi. Rất nhiều hãng trong nước coi THP là hãng lớn, cho rằng chúng tôi có rất nhiều tiền, nhưng mấu chốt của chúng tôi vẫn là làm thế nào để chi tiêu hiệu quả. Thay vì dùng 10 viên đạn bắn một con chim thì chúng tôi phải "một phát ăn hai". Khi bạn không có đủ nguồn lực nhưng lại muốn làm nhiều thứ thì chỉ có cách là sáng tạo hơn, làm tốt hơn mà thôi.
THP đã có mặt ở 16 quốc gia rồi, tầm nhìn về thị trường quốc tế của các bạn ra sao? Bạn muốn mở rộng thị trường của mình đến mức nào, đến Mỹ chẳng hạn?
Lợi thế là ở Mỹ cũng có cộng đồng người Việt. Đó là nơi chúng tôi tìm thấy điểm tương đồng để quảng bá sản phẩm châu Á đến Mỹ.
Người Việt có câu "chẳng ai giàu ba họ, chẳng ai khó ba đời". Bạn đang là thế hệ thứ hai của việc kinh doanh trong gia đình bạn rồi, bạn cảm thấy thế nào?
Nhiệm vụ mà tôi phải làm rất khác với thế hệ đầu tiên - là cha tôi. Tôi phải làm thế nào để cống hiến nhiều hơn? Tôi cần phải trân trọng và tiếp nối những gì mà tôi đang được thừa hưởng. Phát triển những gì mà thế hệ trước đã làm được, đó là điều mà tôi nên làm.
Đối với bạn sự giàu có có ý nghĩa thế nào, một vài người gọi bạn là cô gái tỷ đô?
Khi tôi đứng sau một cơ ngơi khổng lồ thì tôi phải làm thế nào để nó phát triển hơn nữa. Nhiều người cho rằng tôi đã quá sung sướng khi sinh ra trong một gia đình giàu có, nhưng áp lực với tôi là phải làm mọi thứ thậm chí tốt hơn nữa, dựa trên những nguồn lực mà tôi được thừa hưởng.
THP cũng có trách nhiệm xã hội rất tốt, bạn đã xây 18 công trình cầu đường, và cung cấp bộ lọc nước cho người dân. Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp quan trọng thế nào với bạn?
Đó cũng là câu trả lời cho câu hỏi làm thế nào tôi có thể làm những thứ lớn lao hơn, cống hiến nhiều hơn cho cộng đồng. Chúng tôi đã mất rất nhiều thời gian để phân tích xem nên làm gì thì tốt cho việc kinh doanh và cho cộng đồng. Chúng tôi cần phải cân bằng cả hai yếu tố đó để phát triển bền vững.
Chúng tôi nhận ra rằng nhiều trẻ em vùng cao, vùng sâu vùng xa Việt Nam không được tiếp cận với giáo dục, các em thường phải đi cano, đi thuyền mà mỗi lần chỉ chở được vài người, hoặc đi đường vòng vài cây số. Sau nhiều nghiên cứu chúng tôi nhận ra xây cầu có thể giúp các em đi học, giúp người lớn đi chợ mà không tốn đến 2 giờ đồng hồ, giờ họ đã có cầu và chỉ mất 15 phút thôi.
Chúng tôi hỏi chính quyền là các ông cần bao nhiêu cầu ở vùng này. Chúng tôi bị sốc khi họ nói, nếu cô hỏi thì chắc chúng tôi cần khoảng trên dưới 300 chiếc. Trời, 300 chiếc cầu cho một vùng, nhu cầu thật sự rất lớn. Chúng tôi xây dựng chương trình mang tên: "Nhịp cầu ước mơ", để có thể góp một phần nhỏ để các em học sinh có thể đến trường.
Chúng tôi cũng cung cấp cho các gia đình bộ lọc nước vì nhiều vùng còn thiếu nước sạch, nhiều nơi chỉ có nước mặn.
Liệu THP có luôn là một tập đoàn gia đình không?
Câu trả lời là không. Chúng tôi muốn điều tốt nhất cho THP. Nếu kinh doanh gia đình là điều tốt thì chúng tôi sẽ giữ nó như thế. Nhưng nếu chúng tôi thấy rằng sự gia nhập của một vài đối tác chiến lược là tốt cho sự phát triển của THP mà vẫn giữ được giá trị cốt lõi, chúng tôi sẵn sàng hợp tác.
Chúng tôi đã có những người trong đội ngũ THP qua mọi lúc thăng trầm mà không bao giờ bỏ cuộc, tại sao lại không coi họ là gia đình chứ? Họ vô cùng quan trọng với chúng tôi, sao không chăm sóc học chứ?
Một công ty gia đình đi từ 20 đến 4.000 nhân viên, bạn thấy sao về hành trình của công ty, cũng như của chính bạn?
Tôi trân trọng cha mình, về triết lý sống của ông. Công ty chỉ là một sân chơi. Tôi cũng rất băn khoăn khi ông ấy nói vậy, tôi tưởng đó phải là đứa con tinh thần của ông, ông đã đổ rất nhiều công sức vào đó mà. Nhưng ông nói, không, thực ra công ty chỉ là nơi để chúng ta thể hiện bản thân và tạo ra giá trị mà chúng ta tin ở cuộc sống. Tôi rất trân trọng những người dám nghĩ dám làm, chứ không phải những người có một ngàn ý tưởng nhưng không bao giờ thực hiện.
Cảm ơn vì bạn vì cuộc trò chuyện này!
Theo Trí thức trẻ/Bloomberg